Wanneer leidt een vraag naar het waarom tot een nieuw inzicht en wanneer kun je die vraag beter  op een andere manier stellen? De vraag naar het waarom is in sommige sectoren een hype geworden, die begon met wat wordt genoemd het ‘Japanse kwaliteitsdenken’. De methode stelt deze vraag graag vijf keer om zo de achterliggende redenen tot op de bodem te verhelderen.

Een mooi voorbeeld:

De directeur van een bedrijf loopt elk jaar wel een keer door de fabriek om met zijn medewerkers te praten en te onderzoeken of alles naar wens verloopt. Op een dag loopt hij door zijn schone fabriekshal en ziet een vlek onder een pomp. Hij vraagt zijn schoonmaker waarom de vlek niet is verwijderd. De schoonmaker vertelt dat de vlek elke ochtend wordt verwijderd, maar dat deze steeds terugkomt omdat de pomp lekt. Daarop vraagt de directeur aan de technicus waarom de pomp nog niet is gemaakt. De technicus zegt dat de pomp elke week gerepareerd wordt en een nieuwe afdichtring krijgt: ‘Vroeger lekte de pomp nooit, maar tegenwoordig gaat de afdichtring niet zo lang meer mee.’ De directeur vraagt: ‘Waarom gebruiken jullie dan deze ringen?’ De technicus antwoordt dat hij de inkoper de juiste specificaties aanlevert. De directeur haalt de inkoper erbij, die meldt dat de ringen voldoen aan alle specificaties en 25% goedkoper zijn dat de originele ringen. De directeur vraagt hem waarom hij kiest voor deze goedkopere soort, waarop de inkoper antwoordt dat hij, de directeur, zelf heeft gezegd dat de inkoopkosten zo laag mogelijk moeten zijn.

De directeur weet nu dat de inkoper zijn order goed uitvoert, maar dat zijn order niet zo slim was, omdat het onderhoud nu meer kost dan hij voor ogen had toen hij de opdracht gaf.

Sinds het boek van Sinek ‘Start with why’ in 2009 uitkwam, is het gebruik van de vraag naar het waarom sterk toegenomen, vooral binnen managementteams. Sinek stelt steeds de vragen ‘waarom gaan we iets doen’, ‘hoe gaan we dat doen’ en ‘wat precies gaan we doen’? Hij legt uit waarom het voor elke organisatie van belang is hun ‘waarom’ te verhelderen, die als eerste vraag te formuleren en de  beslissingen over ‘wat en hoe’ en verdere communicatie-uitingen te spiegelen aan de antwoorden daarop. Zo blijft een organisatie dicht bij de kern, iets wat klanten waarderen in een organisatie.

De vraag naar het waarom heeft echter ook nadelige kanten. Daar waar persoonlijke kwesties spelen is het geen handige vraag, omdat deze een defensieve reactie oproept.  Het is een vraag naar iemands motieven, die is vaak lastig te beantwoorden. Op vragen als ‘waarom doe je zo?’, ‘waarom voel je je zo?’ of  ‘waarom werk je zo hard?’ wil je jezelf al snel rechtvaardigen en zoek je direct naar een causaal verband tussen je gedrag en je motivatie.

Binnen NLP hanteren we de vooronderstelling dat gedrag altijd een positieve intentie heeft voor degene die dat gedrag vertoont. Hoewel dat wel klopt, is het causaal verband niet altijd logisch. Als partners bijvoorbeeld ruzie hebben en steeds harder gaan praten. Op je vraag waarom ze hun stem verheffen, zullen ze zeggen dat ze gehoord willen worden. Maar het effect van harder praten is tegengesteld: de ander sluit zich af en luistert niet meer.  Hier is geen causaal verband tussen gedrag ‘stem verheffen’ en intentie ‘gehoord willen worden’.

Zo’n verband is niet altijd duidelijk of aantoonbaar.  Vaak ben je je niet of nauwelijks bewust van je handelingen en keuzes. Als iemand dan vraagt naar het waarom, voel je je gedwongen een causaal verband te leggen. Nu is je brein daar prima toe in staat, en als iemand je die vraag maar vaak genoeg stelt, ga je zo’n verband zelf geloven – en erger: dan heb je een rechtvaardiging gevonden voor je gedrag

…

Kun je dit voorkomen? Ja, door jezelf niet te rechtvaardigen maar in plaats daarvan nieuwsgierig te worden naar je gedrag. Stel jezelf vragen: Wat maakt dat ik dit denk of doe? En: wat zou er gebeuren als ik iets anders ga denken of doen?